常亮:领导力培训专家

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    作者：常亮 e %W1!4f6  
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    理性的翻开2008年世界500强的榜单，除沃尔玛、家乐福、特易购、麦德龙、家得宝等正牌连锁企业外，诸如埃克森美孚、皇家壳牌石油、丰田汽车、雪佛兰、荷兰国际集团甚至通用电气等，有哪家没有自己的连锁网点或有哪家的生意不关乎连锁的呢？我们甚至可以推而广之，制造企业的分厂与分厂之间，车间与车间之间，甚至生产线与生产线之间；营销企业的分公司与分公司之间甚至一个国家的城市与城市、镇与镇、村与村、街道与街道之间，其实在相当意义上都是“一种连锁”。把握连锁的真谛对企业的成功运营与管理、政府的成功运营与管理都极为重要。 Do]!(6J<  
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      正如美国未来学家奈斯比特所说：连锁是21世纪最主要的商业模式。 #}B"tqoC  
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      从广义上，完全可以这么说：一个国家的强大，决定于其企业的“连锁体系”的管理质量和协同作战的能力；一个企业的强大，相当程度上决定于其战略管理能力与连锁体系的运营管理能力。所以，我们认为，真正做管理的人，真正优秀的管理者，不可不懂或不知连锁。 yR:,8z}>C  
    既然连锁是这么的重要，请问，连锁的本质是什么？ vD-zP|w~8  
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      简言之，连锁的本质是“一本万利”，即“赢利与管理模式”的“万次”（多次之意）标准而理性的拷贝。 UVtHZ5(v  
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    “连锁之本”即“连锁之赢利模型与管理模式”，他包含以下内容：赢利模型、企业目标与远景、职业化团队、角色分工、基础管理平台、运营技能与策略、企业文化与企业形象识别”等。 !y]vZQJQ  
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      真正优秀的连锁就是“一本万利”。纵然有再多的门店，但“万次利用”、“万店管理”遵循其“本”。当然这种“利”不排除单店根据其区域市场的资源与环境状况采取灵活变通的运营策略。但真正意义上的连锁，其盈利模式、企业目标与远景以及企业核心文化和形象识别等都是所有单店与网点必须严格遵循的准绳；其职业化团队的锻造，单店内部科学有序又有效的角色分工与基础管理，灵活变通的门店运营技术与策略，都是所有单店与网点必须严格遵循的秩序与方略。为什么无论是东京的麦当劳、北京的麦当劳还是悉尼的麦当劳，甚至无论是美国的丰田、日本的丰田还是中国的丰田，他们的模式基本一致，运营同样高效，组织一样严谨，因为他们是真正的“连锁”。 Ww{;nt<l  
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      相比中国的连锁，先不说赢利能力和经营规模与西方顶级连锁有30倍以上的差距，只说对“连锁之本”的理解与运用问题。 0. o154?<  
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      中国连锁企业大多“本”残缺。 7wUGn  
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      目前中国做得最好的连锁，有相应一致的“赢利模式”，有基于信息化管理系统的基础管理平台，有企业统一的形象识别系统，甚至运营技术与策略都能做到类似，但是，或是因为企业体制上的障碍，或是因为基于企业核心价值观念下的经营理念、管理理念、团队与人际理念的不统一，文化与制度瓶颈导致的行为规范上的步调不一致，系统内部沟通与协调的严重困难，卓越的经营策略无法得到坚决有效的执行，都成了这些优秀连锁企业目前无法逾越的鸿沟。所以，中国很多优秀的连锁企业基本都“魂不附体”，无法做到万众一心，“一本万利”。 ?Po73}+  
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      中国更多的连锁企业甚至连“本”都是“高度残疾”。没有基于信息化管理系统下的基础管理平台、没有指导性的店面运营技术与策略、没有职业化团队的锻造系统、角色分工与管理混乱、没有共同的理念和目标，徒有简单雷同的盈利模式和形象识别。故而导致“魂不附体”、“同床异梦”、“阳奉阴违”、“随心所欲”的虚假劣质与“经验管理型”的连锁充斥市场。 WR"dB)  
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    一言以蔽之，没有对“连锁的本质是什么”的真正理解，没有对“连锁之本”的系统构建与锻造能力，没有对“连锁之本”的卓尔不凡的坚决执行的企业文化，中国商业社会很多“所谓的连锁企业”，随时都有可能走到蹦盘的边缘。 Eib G7  
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常亮，著名独立管理培训专家 8 Li`B]i  
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